ICT-implementaties Transport en Logistiek

De onlangs door TLN georganiseerde rondetafel over ict-implementaties in de transport- en logistieksector stipte tal van onderwerpen aan, variërend van de (on)mogelijkheden van automatisering tot het belang van en de gewenste visie op automatisering in de branche. Dat er op het vlak van automatisering en implementaties niet een blauwdruk bestaat waaraan iedereen zich kan vastklampen, werd tijdens de rondetafel  al snel duidelijk. Wat dan vervolgens de gewenste oplossing is, vraagt per situatie om meer nuancering.

Kansen blijven liggen

Als gevraagd wordt om een gemiddeld cijfer te geven voor ict-implementaties in de transport- en logistieksector, blijken de meningen aan tafel direct al uiteen te lopen. Waar de een oordeelt met een dikke voldoende, kiest de ander ervoor om de sector juist een onvoldoende te geven. Nuancering blijkt op zijn plaats, want als wordt doorgevraagd, wordt duidelijk dat de meeste implementatietrajecten wel degelijk positief verlopen. Echter, het probleem ligt meer op het vlak van de vernieuwingsdrang. Die ontbreekt nog wel eens en daardoor blijven er kansen liggen, zo vinden de meesten aan tafel. Ook blijkt het vaak lastig om een implementatie als onderdeel te zien van een groter strategisch verhaal. Ict staat voor slechts enkelen in de branche synoniem voor change management: het toekomstbestendig maken van de dienstverlening, waarbij automatisering een instrument is en geen doel op zich.

Onvoldoende capaciteit

Waar ook tegenaan wordt gelopen, is het ontbreken van een duidelijke visie op ict. Wat wil een vervoerder precies bereiken door te automatiseren en wat is daar precies voor nodig? ‘Ict wordt er nog te vaak even bij gedaan, wat een bedrijf nonchalant maakt ten opzichte van automatisering. Er wordt onvoldoende capaciteit vrijgemaakt om er een echt succes van te maken.’ Het verwachtingspatroon is in die zin ook moeilijk te managen, zo leert de praktijk. ‘Omdat vervoerders soms niet precies weten wat ze kopen of zouden moeten kopen, zie je bovenmatig veel energie verloren gaan in het voortraject. Tot het moment daar is dat er geen weg meer terug is, ook al blijkt de keuze uiteindelijk niet 100 procent de juiste te zijn. Dan wordt een implementatie lastig en wordt er gesputterd.’

Voldoende tijd

Zeker bij de implementatie van een transport management systeem wil gesputter wel eens voorkomen, merken de leveranciers. ‘Regelmatig blijkt juist dit onderdeel voor vervoerders heel lastig te zijn, waardoor het implementatieproces langer duurt en duurder uitvalt dan van tevoren werd gedacht. Een transport management systeem is toch het hart van de operatie, dat vaak in een bestaand werkproces moet worden vervangen, met alle complicaties van dien.’ Uiteraard heeft niet alleen de vervoerder, maar ook de leverancier een belangrijke taak om dergelijke situaties te voorkomen. ‘Als leverancier adviseer ik vervoerders altijd om meer dan voldoende tijd te reserveren voor een implementatie. Ook geef ik aan dat ze klein moeten beginnen, zodat ze vanuit een stevige basis telkens weer verder kunnen werken. Zo’n aanpak biedt tevens de kans om op basis van voortschrijdend inzicht nog waar nodig aanpassingen te doen, waardoor het uiteindelijke succes meer wordt geborgd.’

Continu proces

Vrijwel iedereen aan tafel blijkt van mening dat implementaties vaker goed dan fout gaan. ‘In vergelijking met twintig jaar terug is er veel ten goede veranderd. Twee decennia terug zou ik de branche nog een zeer laag cijfer geven, maar vandaag de dag verdient het merendeel van de vervoerders een dikke voldoende.’ Ontwikkelingen als ketenintegratie, gevoed door de wens om processen telkens weer te optimaliseren, stuwen deze ontwikkeling opwaarts. Dit gaat stap voor stap. Van een big bang is geen sprake en dat zal ook niet gebeuren, zo is de verwachting. ‘Automatisering is een continu proces waarin het telkens een beetje beter gaat.’ De meesten aan tafel stellen ook dat leveranciers en vervoerders met de tijd aan elkaar gewend zijn geraakt. ‘Steeds meer implementaties vinden plaats op basis van gelijkwaardigheid tussen leverancier en logistiek dienstverlener, met eigen expertises en rollen in het implementatieproces. Zo ontstaat een parallel traject waarbij in gezamenlijkheid telkens wordt gekeken naar nieuwe mogelijkheden om het weer iets beter te doen.’

Veel sparren

In grote lijnen is een implementatietraject te verdelen in vier fases: de voorbereiding, de selectie, de implementatie en de productie (zie afbeelding op pagina 15). Gevraagd naar de do’s en don’ts per fase zijn de meesten aan tafel het erover eens dat de eerste fase bepalend is voor het verdere proces. Immers, in deze fase wordt gedefnieerd wat de wensen zijn en wat er mogelijk is. De leveranciers constateren dat een probleem voor een vervoerder vaak de aanleiding vormt om te gaan automatiseren. Dit sluit aan op de eerdere conclusie dat een visie op automatisering in de branche nog te vaak ontbreekt. ‘Eigenlijk zou je willen werken vanuit een bepaalde hoofdgedachte. Er moet een stip op de horizon worden gezet waar je vervolgens naartoe kunt werken. Aangezien dit lang niet altijd het geval is, is het belangrijk om veel te sparren met de klant om zo die belangrijke uitgangspunten duidelijk te krijgen.’